Finns det organisationsdesign optimerad för growth hacking?

Finns det en organisationsdesign optimerad för growth hacking?

Hur ett företag är organiserat påverkar direkt dess förmåga att genomföra growth hacking effektivt. Traditionella funktionella silos, där marknadsföring, produkt och teknik arbetar oberoende av varandra, skapar friktion som bromsar den snabba experimentering som growth hacking kräver. Frågan är: vilken organisationsstruktur fungerar bäst?

Den tvärfunktionella growth team-modellen

Den mest beprövade modellen är ett dedikerat tvärfunktionellt team som inkluderar medlemmar från marknadsföring, produkt, teknik och data. Det här teamet opererar halvt självständigt med egen sprintkadens, backlog och framgångsmått. Den tvärfunktionella sammansättningen eliminerar överlämningar och godkännandeprocesser som saktar ner experimenteringen i traditionella strukturer.

Denna modell populariserades av företag som Facebook, LinkedIn och Uber och har visat sig fungera bra i både snabbväxande startups och etablerade företag. Nyckeln till modellens framgång är att teamet har alla kompetenser det behöver internt. En utvecklare som sitter i growth-teamet kan bygga och lansera ett experiment samma dag som idén uppstår, istället för att vänta veckor i en annan avdelnings utvecklingskö.

Storlek och sammansättning

Ett minimalt growth-team bör bestå av tre till fyra personer: en growth lead som sätter strategi och prioriterar, en analytiker som designar mätramverk och tolkar data, och en till två implementerare (utvecklare, designer eller marknadsförare beroende på fokusområde). Allteftersom teamet mognar och levererar resultat kan du expandera med fler specialister. Undvik dock att göra teamet för stort för snabbt. Små team med tydligt fokus tenderar att leverera bättre resultat än stora team med spridd uppmärksamhet.

Centrala designprinciper

• Growth-teamet bör rapportera till en senior ledare med auktoritet att prioritera deras arbete tvärs över avdelningar.
• Utvecklare i growth-teamet bör vara dedikerade, inte delade med andra projekt.
• Teamet behöver direkt tillgång till data och analys utan att behöva förlita sig på ett separat BI-team för varje fråga.
• Tydliga gränssnitt mellan growth-teamet och andra team förebygger konflikter och säkerställer samordning.

Alternativa modeller

Utöver den centrala tvärfunktionella modellen finns det andra strukturer som kan fungera beroende på ditt företags situation. Den decentraliserade modellen innebär att growth-kompetens bäddas in i varje produktteam, med en central growth lead som koordinerar och delar lärdomar. Hub-and-spoke-modellen kombinerar ett centralt expertteam med satellitmedlemmar i andra avdelningar. Varje modell har sina fördelar och kompromisser.

Den decentraliserade modellen fungerar bäst för företag med flera distinkta produkter eller affärsområden, eftersom varje team får djup kontextförståelse. Nackdelen är att lärdomar riskerar att stanna i silos om inte kunskapsdelning struktureras aktivt. Hub-and-spoke-modellen balanserar dessa aspekter genom att behålla en central kunskapsbas och samtidigt ge varje produktteam tillgång till dedikerad growth-kompetens.

Rapporteringslinjer och mandat

En av de mest kritiska designbesluten är var growth-teamet sitter i organisationshierarkin. Rapporterar det till marknadschefen, produktchefen eller direkt till VD? Svaret påverkar teamets mandat, resurstillgång och förmåga att agera tvärfunktionellt. De mest framgångsrika growth-teamen rapporterar till en senior ledare som har mandat att koordinera resurser över avdelningsgränser. Om teamet sitter för djupt ner i en enskild avdelning begränsas dess förmåga att påverka hela kundresan.

Kultur och incitament

Organisationsdesignen sätter ramarna, men det är kulturen som avgör om growth-teamet verkligen fungerar. Incitamentsstrukturer behöver uppmuntra samarbete och experimentering snarare än att straffa misslyckanden. Om teammedlemmar utvärderas enbart på individuella resultat uppstår konkurrens istället för samarbete. Belöna teamresultat, uppmuntra kunskapsdelning och fira de lärdomar som kommer från experiment som inte lyckades. Det är detta som gör growth-processen effektiv.

Inget enskilt rätt svar

Det finns ingen universallösning för organisationsdesign kring growth. Det som fungerar för en startup med 50 personer kommer inte att fungera för ett storbolag med 5 000 anställda. De centrala principerna, tvärfunktionellt samarbete, dedikerade resurser, stöd från ledningen och en experimentkultur som beskrivs i vår serie om growth management, förblir konstanta oavsett den specifika strukturen du väljer. Börja med den enklaste modellen som täcker dina grundläggande behov och utveckla strukturen allteftersom din organisation och dina ambitioner växer.